Inkubator

Som mangeårig gründer og bedriftsleder, har jeg gjort noen erfaringer som jeg gjerne deler og benytter hos mine oppdragsgivere. Jeg er ikke allviter og eier ikke hele oppskriften, men jeg ser noen røde tråder i de prosjektene jeg involverer meg i. En av de viktigste erfaringene er at verken gode idéer og konsepter eller tilgang på kapital i seg selv, er garanti for suksess i en startup. For enkel tilgang på kapital, kan til og med hemme innovasjon. Overdreven tro på idé elle konsept er heller ikke alltid like hensiktsmessig, selv om det er viktig for gründere å være "sterk i trua". Jeg har isolert tre områder som ofte blir underprioritert hos selskaper i startup-fase eller som er i overgang til scale-up;

Salg og forhandlinger

Hvorfor kommer ikke kundene løpende? Våre produkter/ tjenester/ løsninger er jo banebrytende? Hvorfor forstår ikke kundene det vi har forstått for lenge siden?

Dette er spørsmål jeg ofte blir stilt i mine møter med gründere. Svarene mine kan både være lange og korte, men en ting er sikkert; salg kommer ikke av seg selv. Kunde nr 1 må overbevises 10 ganger mens kunde nr 10 stoler på de ni første. Det betyr at man må "banke mange dører" og få mange avvisninger i begynnelsen. Dette gjenspeiler ikke nødvendigvis kvaliteten på det du tilbyr, men gjerne modenheten i markedet. Og husk; jo mer innovativ og disruptivt, desto mer må du overbevise i begynnelsen. Dette salgsarbeidet ligger ikke for alle og det er ofte for komplekst for typiske unge selgerprofiler. Jeg tar som oftest denne rollen i oppdragene mine, fordi det er ute hos kundene jeg får hele bildet. På den måten kan jeg gi de beste rådene.

Prosjektorientert ledelse

Gründere har ofte en "drive" som gjør at de ofte jobber svært mye og gjerne uten å ta ut mye lønn. Det ligger i gründerskapets natur. Utfordringene oppstår når medarbeidere uten eierinteresser skal ansettes. Alt for ofte oppstår det konflikter når ansatte følger spillereglene ønsker seg "en vanlig jobb" med forutsigbarhet, mens lederen/eieren og gründeren fremdeles er i oppstartsmodus og jobber 70 timers uker. Suksessfaktoren er prosjektorientert ledelse. Har du ansatte, skal du følge arbeidslivets spilleregler. Det er et absolutt minimum. Ønsker du imidlertid å bygge en seriøs bedrift som er en attraktiv arbeidsplass, bør du som arbeidsgiver gil det lille ekstra og det er like greit å begynne med ansatt nr 1. Sørg for ryddige kontraktsforhold og stillingsbeskrivelser, ha gode pensjons og forsikringsordninger, vær fleksibel som arbeidsgiver, tilby konkurransedyktig lønn og sørg for å ha gode sosiale ordninger. Du vil garantert få det tilbake i form av omdømme, lojalitet og arbeidsinnsats. Om du legger opp til prosjektorientert ledelse med disse premissene, vil du oppleve ansatte som er minst like dedikerte som deg selv. Det betyr at alt arbeid som gjøres (smått som stort), gjennomføres som et prosjekt med milepælsplan, gjerne laget av den enkelte medarbeider. Jeg jobber konsekvent med prosjektorientert ledelse når jeg tar oppdrag for start-ups og scale-uips.

Kursendring

Dette er alltid vanskelig for idémakere. De er lojale mot egen idé og har lært at bare man har stamina og holder ut lenge nok, så skjer forløsningen. Dermed holder de kursen alt for lenge, selv etter at markedet har gitt tydelige signaler på at det kan være lurt å vri litt på roret. Suksessfaktoren er å se på kursendring som utvikling og ikke fallitterklæring. Min erfaring er at det av og til er lurt å i en periode, sette kapteinsbindet til en uhildet, slik at man som idémaker og gründer får jobbet videre med utvikling. Som innleid CEO jobber jeg alltid prosjektorientert, etter tidsplan og styrer etter tydelig mandat fra et styre.