Redd deg selv!

Du kan føle deg trygg nå, men det gjelder å følge med. Snart faller tusenvis av arbeidsplasser for digitalisering og effektivisering. Da vil vi bare behøve de som er flinkest og jobber hardest. De er ikke nødvendigvis født i Norge. Vil du redde deg selv? Følg med!

Norge er verdensmestere i jobbtrygghet. Med relativt lav ledighet i en oljesmurt økonomi er vi annerledeslandet i nord mens resten av verden til stadighet er preget av resesjon og varierende ledighetstall. Selv med historisk lave oljepriser vil vi kunne si at det går godt for oss nordmenn. Vi har relativ stor arbeidsinnvandring fra både Sverige, Polen og Baltikum, men presset er stort i visse bransjer. Koronarestriksjonene har vist hvor avhengige vi er av arbeidstagere fra andre land. Dette har lenge vært tilfellet i byggenæringen. Skal man ha noe malt eller vasket, er det sjeldent at den som utøver arbeidet er opprinnelig fra Norge og ute på byggeplassene er det en fordel å kunne polsk eller litauisk, om man vil kommunisere med arbeiderne. Det står flere bransjer for tur. IT og regnskap er på full fart inn i samme situasjon. Selv med betydelig arbeidsinnvandring, er det vanskelig å finne dyktige fagfolk. Dessuten kan hjemmekontoret like gjerne ligge i Krakow som i Asker. Kampen om de gode hodene har blitt til kampen om de få hodene vi har. Min artikkel handler egentlig ikke om arbeidsinnvandring, men om våre kvaliteter som arbeidstagere. Har vi blitt så trygge på vår verdi at våre ledere hele tiden må passe på at vi er fornøyde, har jobb med mening, føler utvikling og opplever realisering på arbeidsplassen slik at vi ikke sier opp og begynner hos konkurrenten? Er vi i ferd med å bli for fornøyde? Er utviklingen farlig for norsk økonomi? Historien har vist oss at selvtilfredshet er en skummel fallgruve, både for hele samfunn, enkeltpersoner eller bedrifter.

The Kodak Moment Kodak er et godt eksempel. Deres selvtilfredse og navlebeskuende holdning gjorde at de ikke grep muligheten da deres egen Steve Sasson utviklet verdens første digitale kamera i 1976. Han gikk fra sjef til sjef med sin nyvinning og fikk det samme svaret; Vi har allerede suksessoppskriften, hvorfor endre? I januar 2012 var Kodak sin konkurs et faktum etter 132 år som dominerende i markedet for film og foto. Denne dødsdommen ble nok allerede skrevet i 1976 da de var så blendet av egen markedsposisjon at de mistet den nødvendige ydmykheten. Som oljenasjon bør vi nok være varsomme slik at vi ikke opplever et slikt «Kodak Moment» der premissene endres så raskt at vi plutselig sitter med de dårligste kortene og lurer på hva som skjedde. Landegrensene er i ferd med å viskes vekk i arbeidsmarkedet. I mitt arbeid møter jeg til stadighet den norske selvtilfredsheten når jeg påpeker mulighetene for å bruke kompetanse fra for eksempel Øst-Europa. «Vi må bruke norske programmerere, designere, ingeniører og håndverkere om vi skal ha kvalitet» er den valgte sannhet. Det handler altså ikke om proteksjonisme. Vi tror rett og slett vi er flinkere enn andre. Noe som selvfølgelig er det reneste tøv. De flinkeste er som oftest de som er mest motivert. Spørsmålet er om vi greier å være mest motivert i rike Norge? Som arbeidstagere bør vi passe oss for ikke å bli akterutseilt av de som både vil og kan mer. Fordi de må. Det er her den norske utfordringen ligger. Vi MÅ ingen ting. Vi mener vi skal jobbe fordi vi vil, fordi vi synes det er tilfredsstillende og kult. Fordi det er meningsfylt. Dersom sjefen sier vi MÅ, bør hen ha et godt svar når vi spør hvorfor. Har hen ikke et godt svar kan vi velge ikke å gjøre eller bytte jobb. Det siste gjør vi for øvrig i raskere og raskere tempo. I Norge er vi nemlig eksperter på autonomi og mening i arbeidslivet. Vi inkluderer, vi motiverer, vi kurser og sender folk på motivasjonsseminarer. Alle skal mene noe og alle skal forstå. Dersom vi er uenige med sjefen kan vi alltids gjøre det klart gjennom å gi negativ feedback gjennom alt mer så vanlige medarbeiderundersøkelsene. Nå kan det virke som om jeg vil slå et slag for å få makta tilbake til ledergruppa der den hører hjemme. La medarbeiderne få vite hvor skapet skal stå. Slutt med snillismen og inn med Tatcher-metoden. Det skal jeg ikke. Tvert imot. Norge ligger nemlig på topp i verden i arbeidsglede og mening ifølge Ennova sin European Emloyee Index undersøkelse (EEI). Vi skal fortsette å dyrke den norske arbeidsgleden. Men som enkeltindivider må vi passe oss for selvtilfredshet og kravmentalitet.

Fra asken stiger fuglen Fønix. Trenger vi en skikkelig krise for å våkne? Krig, katastrofer, pandemier og personlige kriser er forferdelig når det pågår, men ofte kommer man styrket ut. Plutselig tar man ikke alt for gitt lengre. «Gi ungdommen utrygge framtidsutsikter og de jobber hardere og blir flinkere» sa jeg i et foredrag en gang og ble møtt med stillhet og vantro. Det er mulig jeg burde formulert meg bedre, men jeg mener fremdeles den norske supertryggheten ikke er bra for vårt selvbilde som arbeidstagere. Usikkerhet er en undervurdert motivasjon til å yte ekstra. Kan det være slik at vi faktisk har behov for en krise, slik at vi ikke tar tryggheten i arbeidslivet for gitt?

Den sosialdemokratiske folkesjela Jeg tror vi som en nasjon står i et paradigmeskifte. Enten løfter vi oss videre, eller så taper vi på selvgodhet. Vi er alle trygge, rike og likeverdige. Sikkerhetsnettet er bygget, NAV fungerer og det er relativ kort avstand mellom fattig og rik. Dette er godt politisk håndverk og som nasjon skal vi være stolte av å være et av verdens tryggeste land være lønnsmottaker i. Norge har siden 1945 blitt bygget med en sosialdemokratisk folkesjel. Dette har gjort oss rike og trygge. Men denne tryggheten kommer med en pris. Selvtilfredshetens pris. Vi kan finne på å tro at rikdom, trygghet og likeverd er en selvfølge og evigvarende. Slik er det ikke. Vi må gjøre oss fortjente.

Løsningen ligger i lederutvikling Hvordan skal vi lykkes med å opprettholde kompetansen og produktiviteten i norsk arbeidsliv? Løsningen ligger i utviklingen av gode ledere med gode lederverktøy i et arbeidsliv der hver enkelt medarbeider blir mer og mer verdt, har sterke meninger og krever selvråderett. Moderne skandinavisk lederstil anses som vellykket, men noe viktig kan ha gått tapt på veien. Søkelys på individuelle prestasjoner og direkte feedback. I følge EEI-undersøkelsen skårer norske bedrifter svært lavt på evnen til å identifisere dyktige medarbeidere, utvikle og forfremme disse, sammenlignet med resten av verden. Vi er med andre ord dårlige på individuell oppfølging, måling og feedback. Dette gjelder helt fra styrerom til linjeledelse. Innføring av systemer og verktøy som synliggjør individuelle prestasjoner skaper gjerne stor motstand og kampvilje, spesielt hos arbeidstakerorganisasjonene. Ofte blir innføringen av slike verktøy feiltolket som et instrument for å luke ut medarbeidere som skal ofres i en eventuell nedbemanningssituasjon. Dessuten passer slik differensiering ikke inn i den norske folkesjela. Vi skal jo dra lasset sammen, må vite. Individuell måling vil jo skape (eller i hvert fall avdekke) forskjeller. Det kan vi ikke ha noe av. «Likhet» er jo vår parole. Ledelsen bøyer gjerne av for kravet om å unngå individuell prestasjonsmåling. Å måle prestasjoner vil man gjerne ha muligheten til og dermed innføres målingssystemer som viser differensierte prestasjoner ned til gruppenivå, men altså ikke individuelt. Spesielt i banksektoren er dette vanlig, men dessverre uheldig. Bankenes største menneskelige variabel er rådgiverne. De sitter geografisk spredt og utfører stort sett generiske oppgaver, har gjerne like betingelser og har sammenlignbare forutsetninger. De skal selge lån, forsikring, spareprodukter og har ofte tett relasjon med kundene over lengre tid. Bankenes utfordring er at de har oppdaget at rådgivernes individuelle prestasjoner påvirker resultatene i stor grad. Spesielt de gode rådgiverne. De er mer aktive og skaper mer på eget initiativ mens de mindre gode flyter på bankenes standardiserte kundepleie og har derfor tilsynelatende like resultater. Hva skjer når bankenes styringsverktøy viser forskjeller mellom avdelinger? Da innføres det gjerne tiltak for å bedre resultatene på de avdelingene som ligger dårligst an. Ganske naturlig. Problemet er bare at siden de ikke har søkelys på nøyaktige målinger individuelt, må de lage tiltak for hele avdelinger. Det betyr at de tiltakene de må jobbe med ofte oppfattes som meningsløse for de gode rådgiverne. Dette er fordi de allerede eier den beste praksisen i avdelingen. Det som i utgangspunktet var ment som individuell prestasjonsmåling og forbedringsverktøy har dermed blitt en prestasjonsbrems for de som allerede står for de aller beste resultatene. De må bruke produksjonstid på å trene på noe de allerede er eksperter på. Dette går igjen i bedrifter med mange medarbeidere som utfører sammenlignbare oppgaver og hvor KPIene er komplekse. Lik behandling er urettferdig Min erfaring som mangeårig lederutvikler og prosessdriver i omstillingsprosjekter er at norske ledere for ofte unngår mulighetene de har til å skape vinnerkultur og tydeliggjøre beste praksis. Ikke fordi de ikke tør, men fordi de tror lik behandling av medarbeidere er det samme som å være rettferdig og at de dermed blir urettferdige om de behandler sine medarbeidere ulikt. Dermed forsvinner prestasjonsincentiver og i verste fall mister man de beste medarbeiderne. La meg snakke om elefanten i rommet. Noen er rett og slett flinkere enn andre. Noen ansatte er smartere enn andre. Andre er mindre flinke og kanskje ikke så smarte heller. Det å være flink og smart blir imidlertid feiloppfattet som en konstant verdi. Heldigvis er ikke det tilfellet. Vi kan være flinke og smarte i en rolle, men mislykkes i en annen. Dessuten kan vi forbedre oss markant i den rollen vi har. Det vises tydelig i de bedriftene som har tatt individuell måling og feedback på alvor. Noen presterer bedre enn andre, selv med like forutsetninger. Selv i de yrkesgruppene vi håper prestasjonene er like, som for eksempel blant leger og piloter, er prestasjonene varierende. Sannsynligvis mer enn vi ønsker å vite. Nå tror jeg ikke det vil gagne helsesektoren og luftfarten om variasjon i prestasjoner ble offentliggjort, men internt bør dette være topp prioritert. Variasjonen må synliggjøres dersom den skal minimaliseres. Vi må slutte å behandle forskjellige prestasjoner likt fordi vi tror det er rettferdig. Vi må rett og slett begynne å vise at det er forskjell på folks jobbkvalitet i mye større grad enn det vi gjør i dag slik at de som presterer godt blir synlige. Vi må dyrke vinnerne. Noen vil kanskje tenke at slik vinneridealisering vil skape tapere og at det må være uheldig og urettferdig. Rettferdighet er jo en grunnpilar i norsk arbeidsliv. Svaret er enkelt. Å behandle alle likt er blodig urettferdig. Både for de som presterer godt og de som ikke presterer så godt. Det er forutsetningene som skal være like, ikke hvordan vi behandler prestasjoner. Når folk presterer ulikt med like forutsetninger bør det komme klart frem. Dette vil være positivt for alle. De som presterer godt får anerkjennelse for sine prestasjoner, men det er enda viktigere at beste praksis blir tydelig og synlig for de som har noe å gå på i prestasjoner. Prestasjon er jo ikke en konstant verdi og ved å vise frem og dyrke beste praksis, vil det hjelpe andre å lykkes på samme måten. Ved manglende oppfølging av individuelle prestasjoner, vil de som presterer godt, enten finne utfordringer andre steder eller utfordre sin leder så mye at det oppstår konflikter. Lederen blir satt i vanskelige situasjoner fordi de ikke har gode nok instrumenter til å kunne gi spesifikk feedback til hver enkelt medarbeider. Verdens rikeste nasjon, men er vi verdens dyktigste? Daniel H. Pinks skriver i sin internasjonale bestselger «Drive» at de tre faktorene Autonomi, mestring og mening er avgjørende for medarbeiderne sin motivasjon. Det er lett å være enig i. I Norge er vi verdensmestere i Autonomi, mening og arbeidsglede. I følge Ennova sin medarbeiderundersøkelse er vi derimot i ferd med å bli akterutseilt på prestasjonskultur i forhold til resten av verden. Jeg har ingen politisk agenda. Jeg er bare opptatt av individuelle prestasjoner. For å få til dette må vi kanskje lage nye arbeiderparoler. Jeg kan begynne med en; «Ulik behandling er rettferd». En ting er jeg i hvert fall helt sikker på. Om vi fortsetter å dyrke selvtilfredsheten og tror vi kan stå imot presset fra resten av verden med middelmådige prestasjoner, er jeg redd for at vi vil oppleve et «Kodak Moment» i nær fremtid.

Hva kan jeg gjøre selv da? Du som leser dette, kan sikre din egen posisjon som arbeidstager ved å:

1. Vær alltid etterrettelig! Det er egentlig ganske enkelt å følge opp med tilbakemeldinger og holde avtaler, men her syndes det over en lav sko. Man skulle tro ledere er mer etterrettelige enn andre, men det virker på meg nesten omvendt. Noen ledere har en tendens til å tro at de er så viktige at de kan velge hvem de er etterrettelig med. Det kan fort bli deres bane.

2. . Gjør jobben med stolthet og ære! Yrkesstolthet er merkes så godt når du har det. Det er denne jobben du har i dag. Gjør den perfekt og litt til. Ikke tenk på neste trinn i karrieren.

3. Ta ansvar og innrøm feil når de skjer. Det gjør deg bare bedre i andre sine øyne. Spesielt ledere har mye å vinne ved å ta ansvar for feil og finne læringspunkter.

4. Vær sannferdig. I arbeidslivet henger det ofte sammen med ansvarsfølelse. En liten hvit løgn skader vel ikke, sier du? Joda, bare tenk etter hvorfor du føler du er nødt til å lyve og hva som skjer om du hadde snakket sant.

5. Vær punktlig og hold det du lover. Det er det lett å etterleve, men her syndes det mye. Det har nesten blitt slik at man blir positivt overrasket når man opplever punktlighet i noen yrkesgrupper.

6. Ta ansvar for egen kompetanseheving og forbedring. Meld deg på kurs og be om mer. Du har selv ansvaret for din egen kompetanse og prestasjon.

Til slutt; Krev nøyaktig målte prestasjoner og dertil korrekt feedback fra din leder slik at du kan forbedre deg. Det er både skremmende og utfordrende, men det er verdt det!

Slik redder deg selv.

Lars Hjelset

Lederutvikler og coach

Kilde: Ennova, European Employee Index