Jeg er en salgsutvikler som ikke tror på salgskurs

Å forbedre prestasjoner er knyttet til en eller annen for for atferdsendring. Dette er i seg selv en utfordring fordi innarbeidede atferdsvaner er krevende å endre. Ref. røyking, slanking osv. For en organisasjon med medarbeidere som skal prestere på en gjentagende kundearena ligger det imidlertid et stort potensial i å jobbe med de medarbeiderne som presterer lavere enn de aller beste fordi små endringer i atferdsmønster gir store utslag i resultater.

Noen KPIer kan være vanskelig å måle men om man går i detaljene og ser etter BestePraksis i egen organisasjon vil man kunne finne viktige resultatdrivere med en relativt godt beskrevet praksis. Medarbeidere vet ofte hva god praksis er men av forskjellige årsaker er gjennomføringsgraden varierende. Denne variasjonen er betydelig. Her ligger det et uforløst potensial hos mange bedrifter. Enhver bedriftsleder bør se etter tiltak som minsker variasjon i prestasjoner. Dette er fordi prestasjoner viser seg i en normalfordelingskurve med mange medarbeidere "midt på treet" og få medarbeidere i toppen av prestasjonsskalaen. At mange blir litt bedre er mer lønnsomt enn at noen få blir mye bedre. Tradisjonelle tiltak som kurs, trening og opplæring synes å ha motsatt effekt. Variasjonene øker fordi de beste blir enda bedre mens nest beste synes å fortsette i gammelt mønster. Til og med moderne læringsmetoder som gamification synes å øke differansen mellom de beste og de nest beste. Hvorfor er det slik?

Jeg har sammenfattet det slik;

- Treningsprogrammer og kurs er for ambisiøse og lite konkrete. Jeg har sett medarbeidere slite seg gjennom store kompendier uten å få anledning å gå i dybden. Her bryter man mot et viktig prinsipp i all læring ved å blande sammen begrepene "å ha kunnskap om" og "innarbeidet vane". Når det skal tas ut i praksis har ofte kunnskapen blitt borte eller viljen til å prøve er lav. Det holder med at noe er litt uvant for at gjennomføringsviljen forsvinner. Spesielt dersom fordelen ved å endre atferd ikke gir seg til kjenne umiddelbart. -Treningsprogrammer og kurs virker skreddersydd for de som allerede er best men går over hodet på de nest beste. De som bestiller eller legger opp treningsprogrammer er ofte selv blant de som er mest interessert i endringer og best til å aktivt å ta del i ny læring. Det er en grunn til at de har fått den jobben de har. Enten som linjeleder, i HR eller i toppledelse. Problemet er bare det at de fleste i en normalfordelt prestasjonskurve ikke har den ekstra drivkraften som kjennetegner de aller beste. De gjør så godt de kan og ofte er det godt nok for bedriften men de responderer dårlig på endringer som bringer dem ut av komfortsonen.

-Treningsprogrammer og kurs handler for ofte om intensjoner og resultater og for lite om nøyaktige aktiviteter og oppgaver.

Av samme årsak som forrige punkt. De beste evner å omsette intensjoner til faktiske handlinger. De har også lettere for å koble sammen god praksis med resultatene de oppnår. De nest beste ender opp med å gjøre det de kan best, å gjøre som før. -Treningsprogrammer og kurs har en start og en slutt og er sjeldent integrert i den daglige driften som langsiktig forbedringsprogram.

"Learning by doing" brukes sjeldent som virkemiddel. I det daglige er de flest opptatt av å løpe fra oppgave til oppgave uten evaluering og feedback. Hverdagen tar oss. Hva skal egentlig til for å oppnå betydelige resultater hos flere enn de som er best fra før? Det er sammensatt men en ting er helt sikkert. Det nytter ikke å kjøpe flere kursdager. Etter mange år med testing av metode for prestasjonsheving i store organisasjoner har jeg funnet frem til noen interessante nøkler. -All kompetanseheving starter med ledelsens fokus-endring fra resultater til aktiviteter.

Mange bedrifter tror de jobber med prestasjonsstyrt ledelse men behovet for resultatoversikt sitter så inngrodd at det tar tid å bli SKIKKELIG prestasjonsstyrt. Det er nemlig et uomtvistelig faktum at det ikke går an å styre på resultat. Å bruke resultater som styring er som å kjøre bil med 45graders dødgang på rattet. De selskapene som er dristige nok til å ha full fokus på aktiviteter og definert praksis, har for lengst skrudd ned resultattavlene og erstattet de med prediksjon. De vet nemlig at dersom de når aktivitetsmålene så kommer resultatene som en naturlig konsekvens. Her er et eksempel på hvordan man kan predikere; https://www.larshjelset.no/prediksjon

-Finn de forløsende aktivitetene Ikke alle aktiviteter er like viktige. Noen aktiviteter er derimot så viktige at de fører med seg andre gode aktiviteter. Disse aktivitetene kan vi kalle tømmerstokker. I tømmerfløting er det ofte en eneste tømmerstokk som holder fast tømmer som har satt seg fast. Tømmerfløtere er gode på å finne akkurat denne stokken. Å finne BestePraksis-aktiviteter som forløser andre gode aktiviteter (tømmerstokken), er lønnsomt, tidsbesparende og skaper arena for autodidakt organisasjon. Kompetansen om den beste praksisen bør ikke komme fra en ekstern konsulent som er høy på seg selv og liker å prate. Den finnes i egen organisasjon. De beste har gjerne kompetansen men den er dessverre ikke så enkel å overføre, helt uten videre. Det er her man skal bruke kursdagene. Ikke til kursvirksomhet men til en workshop-prosess der alle involverte medarbeidere er delaktige og har stemmerett. På denne måten kan den gode praksisen hos de beste omgjøres til standardiserte handlinger som alle kan mestre. Jeg har kalt disse prosessene for "Signaturprosess". Absolutte standarder. "Slik gjør vi det hos oss" Da begynner ting å skje!

-Den viktigste forbedringen gjøres i det daglige over lang tid. Når ubehaget ved endringer (forbedring) inntreffer skal leder være der og gi støtte og kanskje en liten dytt i ny og ne. Vi kaller det for "nudging". Fokus på de absolutte standardene uke etter uke gir særdeles gode resultater. Det oppstår gjerne en kultur for "snill justis" medarbeidere mellom. De hjelper hverandre. Når gjennomføring av beste praksis når kritisk masse (over 60% av alle involverte følger absolutte standarder) kan vi snakke om et kulturfundament. Det betyr mindre behov for ressurser til teoretisk opplæring av nye ansatte fordi beste praksis er så tydelig og transparent at læringen skjer raskt gjennom praktisk arbeid, naturlige mentor-ordninger o.l. Etter hvert skjer det som alle administrerende direktører burde ha aller øverst på agendaen når det gjelder prestasjonsutvikling; Medarbeiderne begynner å prestere likt. Butikkresultatene blir like. Avdelingene presterer likt. Resultatene blir forutsigbare. Deretter kommer bieffektene; Høyere kundetilfredshet, lavere sykefravær og som rosinen i pølsa kommer de økonomiske resultatene.

Lars Hjelset Salgsutvikler som ikke tror på salgskurs